疫情之下，“黑天鹅”频出，社会经济发展面临着巨大的不确定性。面对时代的挑战，作为企业管理者的我们，到底应当如何保持企业的发展韧性？又该怎样动态调整企业经营策略？真正实现高质量可持续发展？
在复旦大学-BI（挪威）国际合作MBA项目最近一次公开课上，复旦大学管理学院会计学系教授黄蓉发表了题为“后疫情，新时代——企业动态战略调整与激励机制”的主题演讲，带领大家共同深入探讨后疫情时代下企业的可持续发展之道。
应时而变，择时而动，及时进行动态战略调整，企业才能更好地穿越不确定性，拥抱全新发展机遇。
01
动态战略调整，让企业发展更具“韧性”
所谓企业的韧性，即是指在高度不确定性风险之下，能够扛住打击并迅速调整组织、持续运营、发展壮大的能力。具体而言，主要体现在如下四个方面：
强大的组织能力：通过灵活化、扁平化的组织结构，企业能够迅速调配资源，员工拥有更多的自主力。
灵活的适应能力：企业能够根据形势变化及时调整战略，既给社会做出比较大的贡献，又给企业自身带来丰厚的利润。
鼓励创新思想：通过解放思想，给很多新技术带来蓬勃发展的机会，如在线会议软件、云存储、云计算、物联网等等。
营造宽松环境：给予员工更多的自主空间，鼓励员工积极向上的态度，注重培养企业的社会责任感，共同促进企业可持续发展。
面对新冠疫情冲击，不同企业的动态战略调整都各有不同。概而言之，传统企业往往以战略转型为核心，需要建立基于战略调整的激励指标体系；互联网企业则以用户、数据和技术为导向，需要建立基于新型线上数据的激励指标体系；物联网企业更加关注平台生态，需要建立基于共赢增值表的激励指标体系。
在正式探讨不同类型的企业应当如何正确进行动态战略调整与激励机制之前，我们首先必须明确一点：在业绩评价指标建立的过程当中，业绩评价指标体系的设计必须和组织的战略目标相吻合，并遵守“SMART”原则：
● 明确的 (Specific)
●可衡量的 (Measureable)
●可获得的 (Attainable)
●相关的 (Relevant)
●有时限的 (Time-bound)
02
不同发展战略的传统企业，需要各有侧重的考核体系
对于传统企业而言，公司战略可以分为两类：成本领先战略和差异化战略。
其中实行成本领先战略的企业主要聚焦于以更低的成本来提供相同的产品或服务，它们能够做的就是尽可能把成本降低，从而提高利润率。故此，体现在财务指标上的特征是低毛利率、高资产周转率和低成本费用率。
对于奉行差异化战略的企业来说，由于主要是提供一些个性化的产品或服务，在研发、品牌、分销体系等方面的投入较大。故此，体现在财务指标上的特征是高毛利率、低资产周转率、高研发费用率。
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正因如此，诸如春秋航空和南方航空等企业由于更多采用的是成本领先战略，所以在进行考核的时候就需要更加关注固定资产周转率以及各种费用的管控；反之，对于云南白药、LV、耐克等企业而言，由于它们更多采取差异化战略，所以考核更应侧重企业毛利率的提升以及在品牌销售上的投入。
总体而言，传统企业的财务指标设计需要与企业战略紧密相关，而企业战略一旦制定以后，我们设计的财务指标也需要相应调整到不同的聚焦点。
此外，在后疫情时代下，企业可能还需要进一步提升组织能力、适应能力、创新思想、宽松环境等，但传统的财务指标在这些方面往往存在着比较大的局限性。故此，在财务指标之外，我们十分有必要适当引入一些非财务指标来帮助企业战略转型的执行与落地，比如说平衡记分卡——结合了非财务指标的一套业绩评价体系。从公司战略出发，通过聚焦学习与增长指标、内部流程指标、客户指标等多元化指标体系，帮助企业更好地执行战略，促成财务指标的达成。
03
以用户为中心的互联网企业，离不开多维度指标的综合评定
对于互联网企业而言，由于它们更多的是以用户、数据、技术为导向，通过激励员工以用户体验为中心，创造用户价值，以数据驱动业务，提升管理运营效率，不断实现技术迭代，实现企业价值最大化。所以尽管很多互联网企业近几年面临比较大的亏损，但是这个亏损并不代表整体业绩没有提升，对于互联网企业我们并不能简单用财务指标来进行衡量，而需要采取一些互联网所独有的指标体系来进行综合业绩考核。
互联网企业的业绩评价指标体系主要涉及用户增长和毛利率问题。一方面，由于互联网的细分市场可能只有2-3家企业，所以平台的核心目标就是要“活着并且增长”。另一方面，由于互联网平台模式下单位边际成本趋向于零，用户增长很多时候又和市场推广紧密相关，所以互联网企业调整后毛利 = 营业收入–营业成本–营销费用，需要我们对综合获客成本进行整体考量。
当我们结合总用户数、活跃用户数、单位活跃用户价值、用户活跃度、单位营销结果等互联网企业常用指标，还可以进一步分解互联网企业的投入毛利率 = 毛利率×单位活跃用户价值×用户活跃度×单位营销效果。通过这四个维度，可以看出平台到底哪个部分做得比较好，哪个部分还有待继续提升。
除了传统财务指标之外，互联网企业还存在着一系列多维度指标体系，涉及“人”、“货”、“场”的方方面面。例如在“人”的维度，有新老用户数、访问行为、交易行为、用户价值、RFM模型等；在“货”的维度，有库存量、库存效率、销售量、销售效率、动销率、滞销率、退货、好差评等；在“场”的维度，有GMV、净利润率、成交单量、成交用户数、核销率、优惠金额、加购转化率、支付转化率等。
另外，互联网企业中还广泛采用一套行之有效的考核体系——OKR。相较于传统KPI属于典型的绩效考核工具，OKR则更偏向于一种管理方法，它基本上不和考核薪酬直接相关，在研发管理创新的业务上用得比较多，当KPI与OKR两者有机结合，往往能够取得意想不到的效果。
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共生共赢的物联网企业，专注于体验价值与创单价值合而为一
关于物联网企业，我们可以一起关注一下海尔生物旗下平台——疫苗网的成功案例，它不但把接种点和政府部门、区域合伙人都拉到了同一个平台上，也把相关产业、文化周边、服务方案等不同资源提供方都整合了起来。
为此，他们专门设计了一系列的链群。比如说体验的链群，主要负责用户交互，包括市场服务、方案营销等等；还有创单的链群，主要针对疫苗的采购、生产、质量管控、开发等资源整合，通过一整套完善的考核体系，把体验链群和创单链群结合起来，实现增值分享、共赢进化。
此外，在传统利润表之外，海尔还新增了共赢增值表部分，把用户资源、资源方、生态平台价值总量等资产一一进行了归纳汇总，并对整个平台上各个不同链群贡献的价值做了系统区分，按照不同的分享系数，计算出单个用户产生的生态收入以及单个用户产生的生态边际收益，让企业能够全面了解不断迭代中的生态平台价值创造。这对于其他物联网企业来说，也非常具有借鉴价值。
最后，关于薪酬设计，无论是工资、奖金，还是各种股权激励，务必努力做到与企业的指标考核体系相匹配，与激励机制相统一，并充分利用大数据来驱动业绩评价。
通过使用业务和财务大数据，我们可以对各部门成本进行追踪，找出成本动因，进行成本分摊，考核部门业绩，检测各项业绩指标对员工行为的动态影响以及对企业整体业绩的影响。通过使用文本分析、语调分析、情感分析、人脸微表情识别等非结构化数据，我们可以更加全面地了解员工特性，进而更好地激励员工，帮助企业整体效率得到有效提升。
再一次划重点
“应时而变，择时而动，及时进行动态战略调整，企业才能更好地穿越不确定性，拥抱全新发展机遇。”
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标签： 企业管理 不确定的时代 企业战略如何“动态调整”
