开年必谈战略，谈战略离不开业务模式，身处不确定的VUCA时代，企业深感赚钱的辛苦与增长的艰难，尤其是与前些年“躺赢”相比，更是“王小二过年，一年不如一年”，苦苦哀叹不如发奋努力，往日时光再美好终究也是虚妄，还是静下心来面对现实，好好研究一下业务增长与战略转型的路径吧。
笔者认为，猛然脱离开本行业进入某个陌生全新行业的激进式战略转型是不现实的，这对企业的影响太大，极易产生剧烈动荡。笔者比较赞成渐进式的转型方式，未雨绸缪，早做安排，也就是在原业务趋于成熟的时候就要开始研究转型的方向。所以，从这个角度来说，笔者将战略转型分为四个阶段，分别是业务增长、产业延伸、同心扩张以及布局多元。
企业战略转型四阶段
01 业务增长——聚焦客户群，满足增量化机会触达
战略转型一般分为被动与主动两种，被动转型指的是行业发展已达“天花板”，增长空间有限，不得不另外寻找业务领域，以满足企业发展的需要；主动转型指对外部环境有深入的洞察，提早预判到了产业发展的新机会，然后提前进行业务布局。
“隐形冠军”看似是某行业的老大，占据绝对的市场份额，但也说明细分市场空间不大，必然面临战略转型的现状，如果没有提前进行业务规划，必然进入被动转型的境地，所以，“隐形冠军”未必是好事。
主动转型的代表如华为，华为经过多年的市场洞察训练与积累，早早对ICT市场的战略机会点进行了布局，提出了“云管端”三层次业务论，从传统的电信设备业务（管）向终端消费者业务（端）以及云业务（云）转型。
主动转型我们放到战略转型的第四阶段来讲。被动转型的前提是行业占有率足够高，如果本企业的市场份额不占主导地位，那企业的重要任务依然是寻求业务增长，提高市占率。所以战略转型第一阶段是业务的高增长，没有业务的高增长与高占有，谈转型没有任何意义。
通常来说，业务增长有三种方式，分别是产品、渠道与市场。这里的市场是客户、地域的统称。如果客户的需求是类似的，可以采取多元产品的方式满足客户需求，比如生产打印机的企业，同样可以生产复印机、扫描仪、传真机等；家电企业的产品线往往非常丰富，白色家电、黑色家电、小家电等；再比如英语培训市场，可以有4/6级英语、少儿英语、出国、高考、口语等多元化英语产品，总之，如果面对的是无差别或差异化很小的大规模市场，往往可以采用多元产品的方式实现业务增长。它遵循的是“一只羊也是赶，一群羊也是放”的商业逻辑。
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业务增长的三种方式
通过增加不同的销售渠道从而扩大规模是业务增长的第二种方式。比如在工业时代，有“渠道为王”的说法，谁掌握了渠道，谁就具备了话语权与定价权，这也是大中、国美、苏宁等传统渠道商的成功逻辑，当年格力与国美之争，董明珠冲冠一怒，自建格力销售渠道，恰恰是渠道话语权背后的利益诉求矛盾。当然，渠道分为终端渠道与经销商（代理商）不同的种类，前者往往面对C端，多是消费品；后者直面B不断，一般是工业品。目前主流的渠道模式是O2O（线上线下）结合，除了传统的零售商、代理商与经销商，还需要京东、淘宝等电商加持。总之，如果是无差别产品，需要通过大规模与客户产生接触从而提高销量，可以采用多元化渠道的方式实现业务增长。它遵循的是“不管买不买，先混个脸熟”的商业逻辑。
业务增长的第三种方式是开拓多个市场实现规模扩张。比如教育培训市场，针对儿童的素质教育、针对初高中的K12教育，就是针对不同年龄段的受众群体推出不同的业务；再比如企业聚焦华东市场，逐渐进入华北、华中、西北、东北等区域，都属于开拓不同的市场。市场拓展只是单维度，往往需要与产品结合进行双维度思考，可借鉴的工具是“产品-市场”矩阵。
产品-市场矩阵，通过不同产品与不同市场的匹配实现业务增长
企业首先要将现有产品在现有市场中进行充分的覆盖与渗透，占据绝对的市场份额，此时的产品在现有市场具备了相当高的品牌知名度。企业要顺势将现有产品推广到新市场，要么进入新的区域，要么开发新的客户群，用现有产品开发新市场是相对便捷且成本低的方法。待到现有产品趋于成熟，已经进入衰退期，市场已经有替代品出现，此时企业要及时开发新产品，以巩固现有市场的需要，继续保持本地市场的领先状态，最后在新市场开发新产品，实现业务的多元化发展。
比如咨询培训市场，培训公司首先要聚焦一两款咨询培训产品，不断打磨，在北上广等一线城市站稳脚跟，通过与某几个行业的头部企业建立战略合作，打响品牌知名度，如果想扩大规模，必须要考虑在新一线城市开设分公司，开拓新市场，慢慢拓展直播课、沙龙、公开课、微咨询等产品，丰富产品线内容，逐渐扩大规模，实现业务增长。总之，如果产品/服务针对特定的客户群，标准化特征不是特别明显，可以采用多个市场拓展的方式实现业务增长。它遵循的是“先做强，后做大”的商业逻辑。
当然，“产品-市场”矩阵仅仅代表一种思考工具，企业运营实际要复杂得多，也一定不会按照上图的顺序机械地进行规模扩张，一旦某个机会点产生，企业可能必须要立即抓住，这时候，就无所谓现有产品或现有市场了。
业务增长是企业扩大规模的基本模式，如果不具备一定的规模，盲目谈战略转型意义不大，除非是战略性退出。企业还是要立足本行业，具备相当的规模与品牌效应，这是一切转型的基础。
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