各位亲爱的读者，今天我们来讨论一个话题，行政是万能的么？进而分享笔者关于问题解决思路的探讨。
在笔者看来，行政当然是万能的，管得了资产，干得了装修，做得来公关，搞得起活动，上能修漏水，下能通马桶，闲暇帮舒压，紧张送温暖，台风天抢险，大热天排障，被骂了笑答，夸奖了腼腆…….我们万能的行政人是企业不可或缺的关键环节。
笔者还要问一句，行政真的是万能的么？相信行政老鸟可能已经懂了我的意思，发出会心的微笑。没懂？让笔者当回老司机带你上路吧。PS：教好教坏全靠个人，和老司机无关哦。
那我们从案例开始说明笔者的观点吧。
今天笔者碰到一个事情，公司门口的人行道靠近非机动车道的地方，为了道路美化及迎接进博会的关系，安装了一排栏杆。导致在附近公交车站下客的乘坐班车的伙伴，不能像以往那样直接穿过非机动车道上到人行道然后进入公司，需要绕道大约50米。这个时候，大量的伙伴开始找行政了。“行政应该想办法给栏杆开个口子，方便进出啊”，“行政应该调整一下早餐的结束时间，要不然翻过栏杆我们就赶不上早饭了。”看到这里，大家有什么感觉呢？伙伴们认为行政是万能的，但行政在很多事情上也是有心无力，并无法做到万能。最终笔者的解决方案是，1、先和街道沟通，确认了从政府层面不可能拆除栏杆。2、通过和班车委员会及供应商沟通，选择了下车步行路程与原下车点接近的安全的下车点，并进行了通知。
看到这里，笔者来说明一下笔者的行政万能观，笔者的行政万能观是建立在“不推诿”，“不主动说不”，“积极想第三个方案”及“合理引导”的基础上的，很多事情，单靠行政无法解决的时候，笔者一般是不对找我们求助的伙伴直接说不，而是了解需求后，帮他们一起想办法，最终设法达成共赢的局面。
下面分享一下笔者解决问题的逻辑和主要思路，希望能给到大家一定的参考，那我们分几个方面来说明：
第一个方面：碰到问题的时候，立刻行动还是先思考？
作为行政，快速反应成了我们的本能，碰到问题，第一时间处理已经成了习惯，这个是很正常的反应。笔者的经验是：如果是已经对这个问题的本质有清楚认识的，第一时间立刻处理是个好习惯，但如果问题为何发生还不知道或要做外行指挥内行的事情前，建议我们多想一下可能性，给自己10分钟时间，查一下资料，列一下可能性。
笔者举一个真实的案例：笔者所在的公司入住后，发现三联供的费用奇高，我们当时第一反应是控制空调的使用，调整空调内机的设定温度，关闭窗户减少冷量流失，减少新风交换量等手段。一通下来，劳民伤财，每天的三联供的耗能还是持续走高，并且从关联数据来看，与温度呈现明显的正相关。
最终，我们通过查询资料，了解了三联供设备的计费原理及工作原理后，列出了可以项清单进行一一排查，结果你猜是什么问题？
核心的问题是，园区物业将三联供管道出口端的测温计暴露在室温中，三联供的计费是通过管道入口的流量计的流量 * 管道入口处测得的冷冻水水温与管道出口处测得的冷冻水水温的差 * 损耗系数后来得到具体的能耗数字，正常的管道出口处的测温计是埋在管道内的，出口处的水温一般在15到17度左右，但园区物业将测温计暴露在室温后，温度就直接飙升到37度甚至40度，从而导致费用异常。并且我们能看到的实时能耗数据，都是经过换算后的KWH数据，而不是温度数据，从而导致了费用奇高。
笔者在想，如果当时发现问题的时候，不是根据经验直接处理，而是将三联供这个不熟悉的东西了解一下的话，是否就能更快的定位问题，确认问题，解决问题了呢？
类似的情况，笔者还碰到过一个。餐厅的排烟风机设计余量为1.5，在实际使用中，排烟效果不佳，面临着开餐，我们找专业公司进行了管道清洁，并更换了末端的风机，效果还是不行。最终我们还是通过讨论，列出了可能项目，通过给管道灌彩球的方式，确认在中间位置有堵塞，最终将管道拆下来后发现是装修工人在管道中间横了一块板子，导致风道不通畅，
可能会有读者说了，这2个例子都是黑天鹅事件，正常情况下根本不可能碰到。其实后续我们内部讨论的意见还是，在面对以前没有处理过的事务时，我们完全依靠经验去处理，而忽视了先分析可能导致问题发生的点。最终，我们形成了一个流程，后续类似的问题，我们应该先分析问题的成因，避免经验主义导致的劳民伤财。
第二个方面：问题由谁处理更加合适
很多时候，行政被认为是事务性部门，无论什么事情都应该行政管理，时间长了，行政的伙伴们也会养成这样的习惯。美其名曰“没人管的事情，就是行政管”，这样真的好么？这里不是让你说“不”，而是在不主动拒绝的情况下，通过引导将活合理的转移，并且争取达到共赢。
了解到这个思路后，你会发现一个问题，遇到问题的人和能解决问题的人往往不是同一个人，甚至能解决问题的人往往不在乎遇到问题的人遇到的问题。
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这个比较的拗口，那我们来举个简单的例子说明一下。
比如说公司健身房的衣帽间柜子数量有限，去的晚一些的伙伴就没有地方可以存放自己的衣物，但对于负责管理的部门老大来说，他根本无所谓的，因为他不去公司健身房锻炼，换句话说，他不是受害者，他压根就没有动力去改善。这种情况怎么办呢？一般的做法是让问题的解决者意识到问题的严重性，比如说大家集体投诉，把鬼子门的锁弄坏让管理部门一直维修等等，有的时候问题解决者意识到了问题的严重性，就会去介入其中解决。那如果问题解决者仍然不愿意解决的话，那要怎么办呢？这个时候，我们是否可以考虑“第三个解决方案”呢？
笔者的经验是，引入其他解决办法，而不是非黑即白的处理方式。类似上述的例子，我们可以推动在更衣室使用智能更衣柜，减少长期占用的更衣柜的数量，从而将更衣柜提供给有需要的伙伴。或者可以在外部空地也放置一些更衣柜，在更衣室放置椅子，大家在更衣后，将换下来的衣服放在外面的更衣柜内。
这样的方案，对于问题解决者来说，可以解决他们被投诉的问题，花费也较少。还能提高员工满意度，变相的提高他们的绩效。对于员工来说，也有了更多的选择，解决了实际的问题。对于行政来说，我们不负重要的解决了问题，让问题解决者和员工都满意，并且刷了存在感，还不用花部门的预算。从而三方得利。
这里还要提醒的是，要注意“问题是哪里来的”，这个的意思是：问题是谁提出的，问题是因为什么原因导致的。了解这些信息，有助于你快速掌握问题的核心
举个简单的例子。如果有伙伴投诉餐厅难吃，你一看，是经常反馈餐厅问题，且言辞激烈与负面的伙伴，那你心里面对如何应对就会把握更大。比如说今天你领导和你说最近员工意见大，HR这里压力有点大，那你也更容易从领导反馈的语气、眼神等细节判断问题出在哪里，从而更加容易在回复的时候切中要害。
换句话说，同一个问题，由不同的人提出，它可能的利益诉求很可能不一样，了解这个思路后，在解决问题时，就能起到事半功倍的功效了。
最后的要点：回顾问题。
这个要点，笔者觉得可以分成2个层次来说。
首先是，我们提出的解决方案真的是最合适的解决方案么？是否还有什么可改善的地方呢？比如说，我们通过各种措施改善了节能，那除了现有的措施，是否还有什么其他的措施可以节能呢？笔者认为主管和经理最大的区别在于，主管是不去找事情，经理就是主动找事情了。
另外一个层次就是，你同时作为问题的解决者及其他问题的制造者，你是否真的想解决问题呢？其实这里想表达是，有时候，你处理了A问题会牵涉出另外一个B问题，你解决了B问题很可能会牵扯出一个C问题来。那这个时候，你还会有动力去解决A问题或者B问题么？举个简单的例子，比如说班车，你好不容易通过调查，沟通、公示及制定规则等手段，搞定了班车的第一班路线，运营一段时间后，又有很多伙伴饶过你找了老大，老大发话还要调整，然后再一轮调整，结果还是有人直接找老大，老大指示继续调整，周而复始，疲于奔命，那你还会乐意去解决班车的问题么？这个恐怕已经不是政绩，而是负担或者绩效的拖累了吧。笔者也有这样的经历，最后通过“问题由谁处理更加合适”这个思路，改成了员工自治，行政引导的方式。将这个头痛的问题一下子化解了。具体的方法在笔者其他的文章内多有涉及，大家有兴趣的话，可以去看一下哦。
说了这么多，读者可能会说，我的职业经历中很少能碰到这么多的事情，那我如何提高自己解决问题的能力呢？笔者推荐你看笔者的《提高快速反馈能力的经验》一文，或许能帮到你。
说了这么多，让我们来总结一下本文的要点：
1、 在笔者看来，行政万能论是有条件的命题
2、 处理问题时，是否立刻行动要看你对问题的把控度来决定。
3、 想清楚问题由谁处理更加合适埋头猛推可能更有利于问题的解决。
4、 通过回顾问题，让你减少后续可能产生的连续问题。
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