第一部分：公司分类x选择什么样的公司
首先电商公司分三大类：品牌方、经销商、代运营。
一、品牌方
类型：顾名思义就是商标持有企业直辖的电商公司/部门；理解为品牌方的亲儿子。
品牌方实力区分，主要产业链完整度、品牌力、产品力（生产/研发/原料）、渠道分布（商超/便利店/餐饮）等几个方面。
二、经销商：
类型：根据经销等产品范围分为：单品牌x全产品、单品牌x部分产品、单品类x多品牌、多品类x多品牌。
经销商实力区分：经销的品牌是否知名，是否独家经销（也叫：托盘商）是否有仓储发货能力（可做全渠道）等。
三、代运营
类型：这里指的是以“服务”为主的TP模式。
按照能力范围分：单平台代运营、多平台代运营、全平台代运营。
按照团队配置分：运营、运营+设计、运营+设计+客服、全案/统包。
代运营实力区分：同样是合作品牌知名度、品牌数量、团队完整度、全平台覆盖度等。
品牌方优势分析
一、整体效率高：沟通路径比较短，面对机会和威胁时，决策速度和反应速度都更快，
二、预算周期长，关键是品牌长期价值。可以理解为对商标的估值，财务口径叫“商誉”。商誉增值的存在，意味着可以把盈利周期放得更久，做长期生意；做更长周期的战略投入。也可以进行资源的跨周期配置（花未来的的钱，建立当下的局部优势），。对运营来说，也就意味着操作空间更大，竞争优势更大。
三、盈利模式多样化：
对于产业链完整度高的品牌，盈利模式随产业链完整度的提升而增加。
ü 卖货/零售利润，
ü 工厂生产利润：卖货不盈利，那还有生产端的利润。
ü 生产端横向盈利：若零售和生产都不盈利，意味着品类竞争激烈、品类成熟度高；且品牌选择了“销量优先”策略。大概率能提升市场份额和品牌影响力。这时会有工厂合作客户找上门进行贴牌、半成品等合作，这是第三个盈利点。
ü 生产端纵向盈利：销量越大，上游原料采购端操作空间就越大。包产/期货/整柜订货/原料产地收购等都具备了可能性，此时，可降低成本实现盈利。
ü 渠道横向扩展盈利，市场影响力扩大，在入驻新渠道时有更强的谈判筹码，不论是条码费还是扣点，都有更多的空间，这就产生了新渠道盈利机会。
ü 分销盈利：什么情况下可以做分销？遇到了地域性渠道，当地经销商做更适合；遇到了帐期过长的渠道，经销商垫资。或者利用直营+经销商去更快争抢市场份额。最后就是社群类电商，依赖KOL的个人影响力。
品牌方劣势
品牌方的劣势，主要体现在新品牌、小品牌、没有核心竞争力的品牌。
一、对于只有商标，没有研发能力、生产能力、知识产权；以及没有任何产业链配置的纯轻资产品牌；在市场竞争中不具备产品力；对于品类对手的威胁有限。
二、哪怕通过自己创始人背景、或者是画饼能力、投资市场热度高等原因，完成了1-2轮融资。也大概率无法支撑品牌进入头部，走不到销售盈利。也就意味着没有“经营活动现金流”；只依赖“筹资活动现金流”的话，能撑3-5年就算好的。创始人和高管有机会套现，但作为普通员工，很容易面对裁员和解散。
Ps：如果融资后，投入与建立核心壁垒，则此劣势可以逆转；具体情况不能一概而论。
经销商的优势
第一、大品牌自带流量
经销知名品牌，一是自带流量；二是产品竞争力强（转化率高）。如果是独家经销，那这一优势更会放大。
第二、产品差异化/专供产品
如果是非独家经销。那要看同一品牌的不同经销商之间，产品差异化有多大，同时考验经销商的选品能力，甚至可以包销专供产品，专供产品大多数时候，产品力很强（出爆款几率高）。
第三、进货时机
如果在产品上没有差异化，那就看经销商的资金实力以及对进货时机的把控。不同的进货实际，就能拿到不同的价格，以及足量的库存。形成相对优势。
第四、多品牌经销
可以对不同品牌的存量用户进行交叉营销；发挥用户的剩余价值。特别是在“大带小”、‘老带新“的时候，能大大提升新业务的冷启动速度。
经销商的劣势
第一、品牌推广节奏
品牌授权有周期，品牌投入决策在品牌方，经销商大多数时候，都是被动跟随。只有少量巨头经销商，可以自下而上参与意见。
第二、品牌方压货：
在特殊财务节点，品牌方为了完成任务，会压货给经销商。有时候经销商的压货能力，也是取得授权和续约的关键要素。库存占用资金，埋下了亏损的可能性。
第三、品牌方调价
很多时候调价和压货叠加发挥作用，比如年底刚压了货，年后就降指导价。品牌方自己的渠道和新拿货的经销商，就建立了相对优势。压货经销商出货就困难。
第四、同质化竞争
若不是独家经销（全托盘），也无法拿到独家的产品，那就会陷入经销商之间的同质化竞争。品牌和产品都一样，经销商的优势就只能是价格和售后服务，而很多产品是不需要售后服务的，那就只剩价格了，就难受了。
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代运营优势
第一、未来求职面更广
代运营多店铺x多品类的特点，让运营有轮岗机会，以及内部交流/复盘/会议/文件中了解多品类的机会。
相较于品牌方涉猎更多品类，在下一次求职的时候，就有了更多的选择，毕竟只要是公司服务过的品牌，你多少都能了解一些。
第二、技能提升速度快：
代运营团队内部的职能比较垂直，大多数聚焦于店铺运营，对于刚入行的运营小白来说，身边的人都可以是你的老师，你可以跟不同的人学习到不同的运营经验。快速让自己的能力达到标准水平。
第三、垂类技术经验积累
这里指的是具体的专项能力，比如站内投放、站外投放、KOL/MCN对接，由于只做这一个模块，而且很多时候是公司所有的业务都交给同一个人/小组完成。所以这个经验和资源的积累速度，是其他公司无法比拟的。毕竟俗话说得好“车手都是钱烧出来的”。
代运营劣势
第一、合作周期不稳定
合作or解约or违约的主动权，都在品牌方手里，做得不好会被解约，做得太好品牌方收回去了。收费高了品牌方换其他TP，收费低了，团队养不活。
第二、盈利风险不可控
代运营有先付费和后付费的区别，哪怕是先付费也不能说是完全的没风险。因为客户是可以拖欠服务费、也可以直接拒绝付款而违约。那收入立刻就断了，而你的团队并不能立刻解散。假设按季度付款，最后一个季度拖欠了，你这一年的利润就没了，白干一年。
可能有人说，有合同约束可以起诉客户，那。。。。我只能说，你去吧。
第三、依赖客户配合度
品牌和市场模块是有品牌方自己完成，代运营有时候连建议权都没有，就算有，也要看品牌方的效率。不管是新品、还是广告，效率和时间窗口决定了零售端的数据表现。
第四、陷入服务价格战
无论是初期品牌，还是成熟期品牌；在选择代运营的时候，都会衡量和自建团队的成本差异。
初期品牌是衡量投入的绝对值，成熟品牌是衡量团队站销售额的比例。
这会导致代运营公司陷入价格战。除非聚焦于单品类，有特殊优势的代运营公司。
第五、能力提升上限低
由于代运营涉及不到市场和品牌层面，在销售增长的过程中，从道、法、术、器四个层面来看，器和道是品牌方决定的，术是代运营决定的，法各自都有可能。但作为电商运营来讲，四个增长逻辑，只掌握了一个半，上限注定不会太高，很难成为顶尖运营。
如何判断公司前景
一、从两个层面去考虑
l 公司所在行业的前景，这不敢随意评论，基本上可以看增长率，渗透率，毛利率等。
l 公司在行业里的相对竞争力，这个相对来说有更多方法可循（本文指的是这一点）。
二、公司前景指标
² 品牌力：表现为用户认知度，产品议价能力，渠道谈判能力，品牌存量用户积累。
² 产品力：无法突破的壁垒、成本控制能力，产能/质量稳定性，独有的执行标准等。
² 研发能力：可以理解为——把需求转变为产品的能力以及速度。
² 资金实力：不论是原料、研发人才、生产设备、品牌推广、市场竞争，资金都是强有力的保障。而且在你死我活的市场里，资金实力决定了生命力。
² 利润要求：在竞争中，各方面条件都差不多的情况下，对利润要求越低，对盈利周期的要求越长，就是横向竞争优势。简单的理解为——我不着急赚钱，先耗死你们。
² 沟通效率：决定了快速反应能力、机会把握能力，面对对手进攻的防守成功率。
² 流通效率：决定了销售环节和流通环节的费用率，即同样的成本，同样的售价，你比对手赚的少。如果对手本身就赚的少，那你就不赚钱了。
如何判断自己的发展前景
一、薪资架构：
低底薪+高提成的公司，九死一生。
² 说明公司没有自上而下的品牌/市场规划，把销售增长的驱动放在了运营人员身上。在电商如此成熟的今天，想靠操作打败对手，多少有点撞大运的成分。
² 这种绩效一般和产品竞争力差同时出现。如果公司已经计划好了如何销售，是不舍得给你高提成的，因为你就是执行既定方案的。
² 假设你真的靠自身能力把销售额做起来了，那你的高提成能不能拿到手，就看老板人品了，怎么说呢，希望你会看面相，
二、组织结构：
明确自己和老板（决定你升职加薪的人）隔了几级。因为，工作中的进步在和老板的交流中才能更快被发现，如果一年都见不到老板，那你进步再大也职能自我欣赏，除非跳槽的时候。
三、年龄层次
² 年龄大小首先代表了未来长大性；其次代表了可以投入工作上的时间精力多少。有老婆孩子的人，和刚毕业的大学生，生活和工作的精力分配必然不一样。
² 如果你的同事/领导比你年纪大、家庭和生活的琐事比你多。无法投入更多时间和精力在工作上，这就是机会。反之亦然。
四、平均工龄
离职的理由不尽相同，但总有类似。平均工龄可以判断员工的稳定性。稳定性基本可以体现出在公司工作体验的好坏。以及公司各方面制度的平衡性。
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